La creación de un nuevo espacio de mercado

Posted: March 29th, 2012 | Author: Domingo | Filed under: Article Summaries, Business Strategy | Tags: Barnes&Noble, Bloomberg, Borders, Chan Kim, Cisco Systems, estrategia, Harvard Business Review, Home Depot, innovación, Lexus, Mauborgne, Polo Ralph Lauren, Ralph Lauren, Starbucks, Swatch, Visión transversal de la cadena de compradores, Visión transversal de la llamada funcional o emocional a los compradores, Visión transversal de las ofertas de producto y servicios complementarios, Visión transversal de los grupos estratégicos, Visión transversal de los sectores sustitutivos, Visión transversal temporal | 2 Comentarios »

De entre la pila de libros que uno siempre suele tener pendiente rescaté hace un tiempo una publicación de Harvard Business Review sobre estrategia. Las colaboraciones que componen el volumen tienen un nivel extraordinario, así pues he aquí un breve resumen de la obra de los autores Chan Kim y Mauborgne sobre la creación de un nuevo espacio de mercado.

Para ambos autores, en su afán por superar a otras organizaciones las estrategias de las empresas tienden a converger a lo largo de las mismas dimensiones básicas de la competición, para acabar compitiendo sobre la base de mejoras incrementales en cuanto a costes o calidad.

La creación de un nuevo espacio de mercado exige un modelo diferente de pensamiento estratégico; un mirar más allá de los límites aceptados a fin de tener un visión transversal que pueda aplicarse a los sectores sustitutivos, los grupos estratégicos, los grupos de compra, la oferta de producto y servicios complementarios, la orientación emocional-funcional de una empresa y al tiempo.

Visión transversal de los sectores sustitutivos

Una empresa compite no sólo con las empresas de su propio sector sino también con las compañías de aquellos otros sectores que producen productos o servicios sustitutivos.

Obsérvese el caso Home Depot, la empresa que ha revolucionado el mercado del bricolaje en Estados Unidos. Home Depot, tras analizar los sectores existentes que daban respuesta a las necesidades de mejoras en el hogar, vio que las personas tenían dos opciones: podían contratar dichas reformas o podían comprar las herramientas y los materiales de una ferretería y hacer dichas reformas ellos mismos.

Al profundizar en su análisis se preguntaron: ¿Por qué las personas contratarían las reformas de su hogar? Principalmente porque el fontanero, el electricista, el soldador… todos ellos tienen el conocimiento especializado del que ellos carecen.

¿Qué hicieron los ejecutivos de Home Depot ante esta situación? Fomentaron las capacidades y la confianza de aquellos consumidores cuya experiencia en las reparaciones del hogar era bastante limitada. Contrataron a vendedores con una sólida experiencia y que, a menudo, habían sido antes carpinteros, pintores, soldadores… Estos vendedores fueron formados para guiar a los clientes a lo largo de cualquier proyecto de reforma. Además, Home Depot preparó sesiones de formación en la propia tienda que enseñaban a los clientes habilidades tales como cableado eléctrico, carpintería y fontanería.

Respecto a las personas que compraban los materiales y hacían ellas mismas las reformas a fin de ahorrar dinero,  ¿cómo consiguió Home Depot atraer también a este grupo? Ofreciendo precios significativamente más bajos que las ferreterías tradicionales. Para ello eliminó todos los detalles de sus tiendas superfluos y costosos, además de poner en práctica un modelo de autoservicio que reducía el número de dependientes y los costes de mantenimiento.

De esta manera Home Depot dibujó una nueva curva de valor afrontando cuatro cuestiones básicas:

1. Respecto a la reducción, ¿qué factores deberían reducirse a un nivel considerable por debajo del estándar del sector?
2. Respecto a la eliminación, ¿qué factores deberían eliminarse que la propia industria había tomado como algo por descontado?
3. Respecto a la creación, ¿qué factores deberían crearse que la industria nunca antes había ofrecido?
4. Y por último respecto al incremento, ¿qué factores deberían incrementarse mucho más allá del estándar sectorial?

Visión transversal de los grupos estratégicos

El caso más paradigmático al respecto es Polo Ralph Lauren. Esta empresa creció y construyó su marca sobre las ventajas competitivas de los dos grupos estratégicos que dominaban el mercado de la moda de lujo: la alta costura y las líneas clásicas de Burberry’s, Brooks Brothers, Aquascutum…, con mayores volúmenes pero más asequibles en cuento a precio que la alta costura.

Su nombre de diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aprehendieron lo que más valoran los clientes de la alta costura; el aspecto clásico actualizado de sus ropas y sus precios más asequibles aprehendieron lo mejor de las líneas clásicas. Mediante la combinación de estos factores y eliminando lo superfluo, Ralph Lauren no sólo se hizo con una parte de ambos segmentos de mercado sino que también atrajo muchos nuevos clientes.

Otro caso similar es el de Lexus. La marca de segmento superior de Toyota abrió un nuevo espacio en el mercado ofreciendo la calidad de los vehículos de alta gama como Mercedes, BMW y Jaguar a un precio más cercano a vehículos de una categoría inferior.

Visión transversal de la cadena de compradores

Para ilustrar esta visión, téngase en cuenta el caso Bloomberg.

El sector de los proveedores de información económica-empresarial se centraba en los compradores de software (los gestores de TI); no obstante, esto no tenía mucho sentido para Bloomberg: eran los operadores de bolsa y analistas, no los gestores de TI, los que ganaban o perdían millones de dólares en su quehacer diario. Así pues Bloomberg diseñó para los operadores terminales fáciles de utilizar y teclados etiquetados con términos financieros del sector. Puesto que los operadores debían analizar información antes de actuar, Bloomberg añadió una funcionalidad analítica que se podía ejecutar simplemente pulsando un botón. Al centrarse en puridad en los usuarios del servicio, Bloomberg fue capaz de ver la paradoja de las vidas de los operadores y analistas: personas con unos salarios muy elevados pero que trabajaban tantas horas que tenían poco tiempo libre. ¿Cómo reaccionó ante esto Bloomberg? Añadiendo información y funcionalidades de compra dirigidas a aumentar y mejorar las vidas personales de estos sujetos. Los operadores podían comprar flores, ropa, joyas, preparar sus viajes…

Al final los propios operadores y analistas fueron la mejor fuerza de venta de Bloomberg al forzar  a los gestores de TI a adquirir sus terminales.

En definitiva, mediante este cuestionamiento de quién puede y debería ser el cliente objetivo, Bloomberg atisbó una nueva vía de crear valor.

Visión transversal de las ofertas de producto y servicios complementarios

Los dos casos más significativos de esta visión son Borders y Barnes&Noble.

El negocio tradicional de una librería se ceñía exclusivamente a la venta de libros; a saber, las personas entraban en una librería, compraban y se marchaban. Borders y Barnes&Noble pensaron más ampliamente acerca de la experiencia total que perseguían las personas cuando quiera que compraban libros.

Las librerías tradicionales suponían grandes inconvenientes para los consumidores: el personal normalmente estaba formado para actuar como cajeros o administrativos, pocos podían ayudar a los clientes a encontrar el libro adecuado; además el surtido estaba limitado, frustrando esa sensación de búsqueda o caza de un título llamativo. Respecto al consumo, se suponía que esta actividad debía acontecer en casa, cuando cada vez más el hogar estaba dejando de ser un oasis pacífico en el que una persona pudiera disfrutar de un buen libro.

Borders y Barnes&Noble vieron unas necesidades no satisfechas en relación a este proceso de adquisición y lo que hicieron fue, entre otras acciones:

1. Contratar personal con un cierto conocimiento literario a fin de ayudar a los clientes a escoger; además asignaron a sus empleados una ayuda mensual para libros y les animaban a leer cuando quiera que no hubiera muchos clientes en la tienda.

2. Alcanzar un inventario de títulos que podía llegar hasta los 150.000 volúmenes; libros que tenían unos precios algo más baratos.

3. Equipar estos grandes almacenes literarios con sillones, mesas de lectura y sofás para animar a la gente a que leyera allí sus libros. La cafetería, la música clásica y los pasillos amplios invitaban a las personas a permanecer tranquilamente en la tienda. Además el horario de apertura se extendía hasta las 11 de la noche, convirtiendo el local en un destino relajante para una noche de lectura tranquila.

Mediante esta serie de cambios consiguieron transformar un simple producto (un libro) en una experiencia, una sensación: el placer de la lectura y la exploración intelectual.

Visión transversal de la llamada funcional o emocional a los compradores

Las empresas a menudo encuentran un nuevo espacio de mercado cuando quieren desafiar la orientación funcional o emocional de su sector.

Obsérvese el caso Starbucks: esta empresa consiguió transformar un producto funcional (café) en uno emocional. Los consumidores bebían café como parte de su rutina diaria. El sector había instruido a los clientes a comprar en función del precio, cupones de descuento… El resultado: márgenes mínimos y un bajo crecimiento.

Starbucks vendió un concepto diferente de venta al por menor: la cafetería. Un sitio que ofreciera un lugar de reunión cómodo, relajante, incitante a la conversación, además de innovar en las bebidas de café que servían. Así Starbucks transformó el café en una experiencia emocional y a la gente de la calle en expertos cafeteros, para los que pagar algo de más de 3 euros por un café era razonable.

Un caso similar fue el de Swatch. Antiguamente considerado como un elemento funcional, los relojes de pulsera se adquirían principalmente para ver la hora. Swatch convirtió los relojes de pulsera en accesorios de moda. Antes de que apareciese Swatch, la gente solía comprar un solo reloj. Swatch hizo de la compra recurrente el estándar: un reloj para cada vestimenta y para cada estado de ánimo.

Visión transversal temporal

En determinadas situaciones los gestores de las empresas, analizando el entorno y la evolución histórica de los acontecimientos, pueden llegar a discernir ciertas tendencias en plena evolución; la aplicación de una visión transvesal temporal les permitirá detectar nuevas oportunidades de negocio que se irán generando con el desarrollo futuro de esa tendencia.

Esto fue lo que aprehendió Cisco Systems al observar su entorno en un momento dado: la creciente demanda de intercambio masivo de datos y a alta velocidad. En aquel momento esta tarea se veía dificultada por la excesiva lentitud del tráfico de datos y las redes de ordenadores incompatibles entre sí. Los routers y switches de Cisco estaban diseñados para crear un valor rompedor para los clientes, ofreciendo un intercambio de datos a alta velocidad en un entorno de red perfecto.

Del análisis de estas seis visiones transversales estratégicas se colige que la creación de un nuevo espacio de mercado es clave para la prosperidad y supervivencia de las empresas, con independencia de su tamaño y volumen. En un entorno empresarial superpoblado sólo la creación y recreación de nuevos mercados ayudará a la supervivencia.

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