Humility always pays off

Lee Iacocca (Chrysler), Al Dunlap (Scott Paper), Jack Welch (GE)… who doesn’t know these names? On the contrary names such as Darwin E. Smith (Kimberly-Clark), Colman Mockler (Gillette) or Alan Wurtzel (Circuit City) may not be so well-known. The latter were just level 5 leaders.

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Innovación + diversión: el cocktail de IDEO

Es un libro que ya tiene sus años pero no por ello The Art of Innovation de Tom Kelley, director general de IDEO, deja de insuflar ese soplo de aire fresco asociado con la creatividad, la innovación y, como no, la diversión en el trabajo.

Ahora que está tan de moda hablar de lean start-up (incluso en el último número de mayo de Harvard Business Review hay un artículo sobre ello), ya en 2001 Tom Kelley exponía en el libro arriba mencionado ese procedimiento de fabricación iterativa de prototipos a fin de, a base de múltiples pruebas y errores, conseguir dar con la solución ansiada.

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Las organizaciones ante la innovación estándar y disruptiva

¿Qué empresa, joven, madura, grande, pequeña…, no ha tenido que hacer frente a una innovación disruptiva, que ha creado un mercado completamente nuevo mediante la introducción de un nuevo producto o servicio? Se podría afirmar que todas.

Las “innovaciones estándar” casi siempre son desarrolladas e introducidas por líderes sectoriales afianzados. Éstos están organizados y preparados para lanzar nuevos productos mejorados a fin de ganar cierto margen a la competencia. Sin embargo esas mismas organizaciones nunca introducen innovaciones disruptivas. Dichas innovaciones tienen lugar de manera tan aleatoria que ninguna empresa tiene un proceso estandarizado a fin de controlarlas.

Como comentan los profesores Christensen y Overdorf en su colaboración para Harvard Business Review, frente a una innovación disruptiva una organización puede reaccionar de diversa manera en función de su tipología: si es una empresa joven, sus recursos (los empleados, el equipamiento, la tecnología, el efectivo, los diseños de productos, la marca, la relación con proveedores, distribuidores y clientes…) definen lo que puede o no puede hacer; si es una empresa madura, unos procesos bien ajustados y asentados son los que darán respuesta a este nuevo reto; si es una gran organización con una larga experiencia, los valores (estándares que ayudan a los empleados a establecer prioridades) son los que articulan la respuesta ante la innovación.

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Knowledge brokering o intermediación del conocimiento

Los profesores Hargadon y Sutton abordan la cuestión de la intermediciación del conocimiento, o knowdlege brokering, en su colaboración para la Harvard Business Review. Desde su punto de vista los mejores innovadores emplean viejas ideas como materia prima para nuevas ideas; a esto se refiere esencialmente la intermediación del conocimiento.

La historia de la innovación tecnológica está llena de ejemplos significativos de intermediación del conocimiento: antes de que Robert Fulton desarrollara el primer barco a vapor comercial, al menos durante 75 años antes se había estado utilizando la máquina de vapor en las minas para la extracción del material.

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La creación de un nuevo espacio de mercado

De entre la pila de libros que uno siempre suele tener pendiente rescaté hace un tiempo una publicación de Harvard Business Review sobre estrategia. Las colaboraciones que componen el volumen tienen un nivel extraordinario, así pues he aquí un breve resumen de la obra de los autores Chan Kim y Mauborgne sobre la creación de un nuevo espacio de mercado.

Para ambos autores, en su afán por superar a otras organizaciones las estrategias de las empresas tienden a converger a lo largo de las mismas dimensiones básicas de la competición, para acabar compitiendo sobre la base de mejoras incrementales en cuanto a costes o calidad.

La creación de un nuevo espacio de mercado exige un modelo diferente de pensamiento estratégico; un mirar más allá de los límites aceptados a fin de tener un visión transversal que pueda aplicarse a los sectores sustitutivos, los grupos estratégicos, los grupos de compra, la oferta de producto y servicios complementarios, la orientación emocional-funcional de una empresa y al tiempo.

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